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每一个项目都是独特的，
钢结构项目也是同样的，其他行业的项目也存在类似的问题，但是为什么你的项目总是失败，我们通常总结项目失败的原因一般情况下有着5点：
1.简单粗糙的项目启动
也许最常见的问题是没有正确地启动项目，人们总是倾向于迅速开展项目工作。但是，一个简单粗糙的项目启动阶段经常会导致问题的发生，甚至项目的失败。
2.过弱的项目控制
即便计划再周密、启动再充分，如果不能有效地进行管理，也是没有意义的。范围渐变、过于简单的工作计划、缺乏变更控制、缺乏沟通和风险问题的管理。
3.缺乏人手和技能
项目人手不足，或者配足人员的数量却配错了技能组合，当你的项目没有足够的、具有合适技能的人员，那确实是令人沮丧的，这些问题经常导致项目失败。。
4.没有强调风险和问题
在项目的生命周期中，有很多场合风险和异常会导致问题，甚至失败。
5.不能有效管理客户期望
在项目的生命周期中，客户期望会膨胀成为根本不现实的程度，当客户不知道他们应该期待什么或者他们不能看到项目的实际进展情况，他们就会对你感到失望，你们的关系就会破裂。
这是通常咱们总结的5点，但是现在有人把国内的项目管理为啥会失败总结为“六拍”“四没”“三边”“只谈”。我看后感觉的确如此，深有体会；今天小编给大家解释一下这8个字。有人说，方法论来自失败和恐惧，是诸多项目实施的先驱们痛定思痛的结果，是实施专家经过理论研究并在总结了无数案例和成功经验的基础上提炼而成的。有人说：“领先一步叫先进，领先三步叫先烈。”大约先烈们在做事的时候是没有方法论的，他们只能靠“三边”的方法，所以大多数失败成为先烈。后人只有汲取先烈的经验教训，才能降低失败的风险，提高实施的成功率，有机会成为先进。到今天实施项目还蛮干的人，不仅对自己不负责任，而且着实对不起“先烈”！话不多说上干货！觉得有用可借鉴，无用就当没看着这篇文章！！
什么是“六 拍” 1拍桌子——遇到问题互相攻击
项目进行一段时间后，运转情况远达不到预期，领导忽然发现项目进展情况与预期相去甚远。在领导们的压力之下，团队成员间的冲突开始出现，推卸责任、抓凶手、互相攻击——拍桌子！瞪眼睛！这成了项目中一些脾气暴躁的团队成员束手无策时或着急上火时常做的事。
2拍脑袋——领导立项
经常有些领导有了一个项目的想法后，自己觉得可行就上马而不是组织相关人员严格论证是否可行。
3拍肩膀——任命项目经理
启动会议上，为了鼓舞士气、调动项目经理的积极性，领导拍着项目经理的肩膀使劲的进行激励，言过其实。
4拍胸脯——负责人承诺
受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且“牛人”们往往还会表决心：“选择我，没错的！”“放心吧，包在我身上！”等等。但是并不切合实际。
5 拍屁股——项目经理走人
团队的震荡冲突，项目的种种问题，使项目经理越来越难以驾驭。拍屁股——“不给支持、只要结果，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”
6 拍大腿——领导后悔
项目结果令人大失所望、领导开始后悔项目开始时的决策和冲动：为什么上这个项目？为什么选择项目经理不慎重？为什么项目过程不认真策划……大家都拍大腿——痛心不已，却又无可奈何：“唉，早知如此，当初就应该……”
什么是“四 没”1 没问题：项目开始时
项目开始时，乐观主义情绪充斥在组织上下，风险意识全无。即便项目有可行性研究，也常是“为可行而进行研究”——研究到最后都是可行的！此时，即便有人提出疑问，也没有人听进去，认为你在拉后腿。
2没关系：项目实施中
项目实施过程中，时不时会遇到一些客户需求变更，而客户往往又表达不够清晰，技术“牛人”们常在内心里有“他不懂”的想法，认为按照自己的想法就够了，对所谓的“小问题”不以为意——没关系。为项目失败埋下了祸根，他们往往不记得“项目成功取决于相关方的感知”。
3 没办法：项目失败了
不出所料的项目结果终于如期而至，进度超期、成本超支、挫折感弥漫！“没办法跟这种客户打交道”“他们根本就不懂，这种客户不是我们服务的对象”“这就是我们的国情，没办法”“中国特色呗”……请注意，我们的很多问题只要找到了“国情”“特色”，大家就都没有责任并心安理得了！
4没资源：项目总结时
职能经理：“市场部不知道客户的关键相关方是谁，根本就不知道客户的真正需求是什么？”
市场经理：“我已经拿到了订单，把项目做好是项目经理和你们职能部门的责任。客户对我们的技术水平和服务态度很不满意，你们把我好不容易拿下的客户得罪了！”
项目经理：“公司实施这种项目需要大家共同努力，市场部门没能搞定客户，各职能部门资源不能保证，时间紧、任务重而且我们的员工素质明显不足，根本就是先天不足——没资源”。
什么“三 边”1边设计
项目开始时，项目经理和他的团队不清楚项目目标，也不知道项目具体该如何做。范围不清、目标不明，盲目地、朦胧地凭感觉来做，边走边设计，“摸着石头过河！”成了一种习惯。
2 边实施
实施过程就像和面，面多了加水，水多了加面，最后把人都糊到面团里了。我经常讲哥伦布式的管理，项目实施也有哥伦布式的项目。整个过程是一种布朗运动，完全是一个无序的混沌态。
3 边修改（边返工）
所谓计划赶不上变化，项目环境实在多变，发生很多“始料未及”的事情。情况变了，随需应变，改呗。改来改去改成什么样子谁也不知道，反正最终的结果是什么样大家都不清楚，就顺其自然吧。
“三边”项目的结果是未知的，全凭运气，运气好就成功了。
什么是“只 谈”1 项目初期：只谈成本
改革开放40年使得市场意识真的已经深入人心，项目工作开始时，“钱”是各相关方讨论的话题核心。讨论成本不能说是错的，却是不完整的。即便是同一个项目，预算不同对应的实施方案和计划安排也是不同的。
2项目中期：只谈进度
项目的实施阶段，相关方都急于看到项目的成果，进度冲突逐渐成了人们关注的核心。而且相关方看到结果的时间间隔越长，实施过程积累的进度压力也越发明显，往往进一步激化成众人的矛盾焦点。“只要能尽快完成就行”成了很多人挂在嘴边的话。
3 项目后期：只谈质量
费尽周折，项目成果终于展现在面前时，人们像不长记性的孩子，忘记了痛苦的过程，也不管进度和成本的限制，只关注交付成果的质量。
造成这样的原因其实很多，其中项目没有明确的目标和有效的计划是最重要的原因。由于项目是一种临时性、独特性的工作，对任何一个项目的管理在某种程度上都是风险管理，明确目标、有效计划的目的在于有效降低项目风险。方法论背后应该是一部血泪史——其中不少弥足珍贵的经验或原则是人们在诸多项目失败的痛苦中总结出来的。从“三边”项目到方法论是历史演进的必然，也是项目实施从高风险、不确定状态演进到低风险、稳定状态的保障。
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